С первой частью материала можно ознакомиться здесь.
– Марина Анатольевна, возвращаясь к вопросу внутренней оценки работы вашей службы – у вас ведь тоже есть начальство. Какую – в плане искажений и прочего подобного – картину о происходящем внутри коллективов оно в итоге получает?
– В холдинге уже много лет работает такая форма обратной связи как телефон доверия генерального директора. Это – общая линия связи. В том плане, что поговорить с ним напрямую могут не только потребители, но и наши работники. Есть и те, кто пытается «совместить»: люди звонят главному лицу компании с просьбой принять их на работу. Это, конечно, не совсем правильно, но факт в том, что этот канал связи работает.
Во-вторых, состояние дел нужно не «просто видеть», его надо определять самим. У нас многое делается для сотрудников. Совсем недавно мы анализировали качество соцпакета компании. Конечно, нас в этом плане не стоит сравнивать с газовиками или нефтяниками. Выращивать и производить – в плане той же отдачи вложений – все же сложнее, чем качать. Однако в сравнении с другими предприятиями отрасли (да и вообще по рынку в целом), у нас очень хороший соцпакет.
Каждый сотрудник холдинга получает месячный продуктовый набор, по стоимости эквивалентный двум килограммам колбасы средней ценовой категорий. Это 547 рублей в месяц, на которые можно приобрести продукцию в наших магазинах.
Еще один такой продуктовый набор мы выдаем ко дню сельхозработника и мясопереработки, и еще один к новому году.
Помножьте все это на количество работников и оцените итоговую сумму.
Помимо этого мы оказываем сотрудникам материальную помощь, выдаем им ссуды, помогаем при похоронах родственников, рождении ребенка, бракосочетании, возвращении из армии. Уделяем большое внимание пенсионерам, работавшим на наших предприятиях и детям сотрудников. Часто такое встретите сегодня?
Возьмем заработную плату, она «белая», выдается полностью и точно в срок.
Операторы (это самая многочисленная и не самая высокооплачиваемая категория работников) на томском свинокомплексе в октябре 2017 получали «чистыми» в среднем 30 404 рубля в месяц, максимальная зарплата оператора составила 42 305 рублей на руки. Это и для Томска совсем неплохо сегодня, что говорить о сельских районах,где живут наши сотрудники. Производство новейшее, оборудование электронное, чистота и порядок. В результате текучесть кадров составляет 2% в год, а в ожидании вакансий стоят очереди.
– Вообще, условия «выше рынка» создаются либо под организованным давлением персонала, либо ввиду дефицита рабочей силы, либо в русле обостряющейся конкурентной борьбы. Ваш вариант?
– Это – следствие позиции нашего генерального директора. Сам он не любит распространяться на подобные темы, но уровень его личной ответственности перед людьми очень высокий.
Нас никто не заставлял создавать такие условия, все это – решения нашего руководства. У «Сибирской аграрной группы» официально лучший коллективный договор в области, даже теоретически тут некуда дальше «давить».
– Наболевшая проблема с представителями рабочих специальностей – насколько она актуальна для вас?
– С рабочими больших проблем нет, как я уже говорила, на каждое такое место выстраиваются очереди.
Есть проблема со специалистами – с ветеринарами, зоотехниками и т.д. Вот уже за ними «охотимся» буквально по всей стране.
Мы начинаем работать со студентами профильных вузов и некоторых колледжей, начиная с первого курса. С каждым таким учебным заведением холдинг заключает специальный договор – мы размещаем там стенды с информацией о компании и выпускниках, которые у нас успешно трудятся; проводим ежегодные презентационные мероприятия и тематические конференции.
В рамках подготовки к таким конференциям студентам выдаются интересующие нас темы для докладов, руководители подразделений и менеджеры по персоналу едут туда и отбирают (вместе с выдачей премий) лучших.
Студентам, заключившим с нами двусторонний договор, холдинг ежемесячно выплачивает именные стипендии (4 500 рублей) – но это при условии учебы без «троек». Практика осуществляется на предприятиях холдинга в обязательном порядке. Ну а после окончания учебы молодой специалист либо начинает работать у нас, либо возвращает средства, полученные им за все годы учебы.
– Помогает?
– Да, но проблема ведь общегосударственная. Недавно я была на встрече со студентами одного из профильных колледжей. На нее пришло человек 30, сказала им: «Поднимите руку те, кто хочет идти работать в аграрный сектор». Увидела две поднятых руки. Остальные уже решили работать в коммерческих городских клиниках – лечить собак и кошек. Вообще, это не вчера возникло, люди и раньше шли на эти специальности ради диплома, по большей части. Но есть и устремленные ребята, вот за ними уже стоит очередь работодателей. И мы, к сожалению, в их числе.
– Как они адаптируются на новом для них месте?
– Все разумные и возможные условия для таких специалистов мы создаем. Арендуем жилье, выдаем «подъемные», если человек едет работать в сельскую местность, то еще и государство дает ему сверху 500 тысяч рублей.
Меня всегда восхищает тот факт, что существуют на свете люди, готовые работать с животными. Которые хотят их выращивать, лечить, работать над улучшением поголовья. И это – неслучайные люди, их немного в общей массе, но они есть. И это очень радует.
– Вы как-то ощущаете активно муссируемую проблему «нового поколения», якобы плохо готового к работе в четко формализованных рамках?
– Если речь о так называемом поколении Z, то оно по-своему и проблематично, и интересно одновременно. Мне в них нравится, прежде всего, то, что они более патриотично настроены, нежели их «предшественники» из поколения Y. Не хочу обобщать, но в целом это так.
Для них более важен коллективизм и работа в команде. Они более открытые и, если так можно сказать, любящие. У них почти нет внутренней зажатости – люди с ходу задают вопросы о том, как они тут могут самореализоваться, расти по служебной вертикали и по доходам. Мы и слов таких не знали, а здесь – все уже в подкорке. И это очень хорошо, на мой взгляд.
Ведь когда человек самореализовывается, он становится одним из лучших (если не лучшим) в своем деле. Ему уже не надо вымучивать то, что не дано изначально, он работает на радость себе и другим людям. Да, у молодых – и это естественно – в голове чаще всего каша. Да, они претендуют на то, что им пока явно не силам. Роль менеджера по персоналу в этом отношении и заключается в том, чтобы распознать таланты молодого человека и направить по карьерному пути
Конечно, почти у всех из их числа завышенные амбиции. Но ведь амбициями тоже можно грамотно управлять. Человека нужно встроить в нужное русло, а все остальное со временем придет в норму. Главное здесь – направить заряд энергии в нужном направлении. Новых веяний не стоит бояться, ими вполне можно управлять.
– Что с управленческим звеном?
– Проблема, как я уже говорила, есть. Не так давно холдинг заново формировал свою коммерческую службу. Так вот, сотрудников для нее (не всех, но большую часть) нам пришлось перевезти из европейской части России. Новый директор по направлению мясопереработки по замыслу нашего руководства изначально должен был иметь опыт работы на белорусском профильном госпредприятии. В итоге мы смогли нашли такого менеджера и перевезти его в Томск.
Проблема здесь в том, что настоящих лидеров от природы немного. Если брать статистику, то это один-два человека на сотню.
Во-вторых, из Томска продолжают уезжать профессионалы. Это вообще сейчас характерно для сибирских городов – люди едут в европейскую часть страны в поисках чего-то большего в плане приложения своих возможностей и больших доходов. Мне регулярно звонят из московских кадровых агентств с просьбой посоветовать кого-нибудь из моих бывших коллег на ту или иную должность в управляющем звене. Это не очень хорошо, но, с другой стороны, процесс ротации именно таков по сути – развитие ведь не останавливается, на смену уехавшим приходят новые.
Ну и к тому же, отнюдь не каждый лидер может быть руководителем. Кого можно считать оптимальным руководителем? Того, кто сочетает в себе качества проектного и системного менеджера. Это – мечта всех работодателей. Человек, который может делать что-то инновационное, и, в то же время, умеет хорошо работать внутри системы. Природа же создает или тех, или других.
В соционике – а это для психологии, если обобщенно, как генетика для биологии – выделено 16 типов личности. Из них восемь – иррациональных, которых очень трудно встраивать какую-либо в систему. И эти люди в подавляющем большинстве никогда не станут последовательными системными менеджерами.
Другие восемь типов инерционны и вполне системны, но у них не хватает гибкости, необходимой в ситуации стресса или форс-мажора. Люди, совмещающие в себе и то, и другое есть, но, как правило, это те, кто очень сильно над собой когда-то поработал. Вот и вся математика.
