Одним из главных следствий технологического прогресса последних десятилетий можно смело считать девальвацию пресловутого человеческого фактора. С одной стороны, ничего крамольного при этом не случилось – человека ведь не стали совсем уже сбрасывать с «корабля истории» со всем его багажом и набором амбиций. Его попросту начали переводить на другие палубы.
И все же до идиллии с поголовным квалифицированным отдыхом на верхней палубе и полностью автоматизированными служебными уровнями пока далеко. Далеко настолько, что неотмененные кадры продолжают решать очень и очень многое.
Больше того, специалисты в последнее десятилетие отмечают общую тенденцию по постепенной гуманизации трудовых отношений.
Собственно о кадровом вопросе и инструментах его решения наш новый большой редакционный проект и наши новые собеседники.
«Сибирская Аграрная Группа» – крупный российский агрохолдинг (входит в ТОП 500 отечественных компаний по версии РБК) со штаб-квартирой в Томске и предприятиями в пяти регионах страны. Нетипичный для нашей области пример, и оттого – вдвойне интересный в плане организации кадровой службы.
Наш сегодняшний собеседник – Марина Николаева, директор по персоналу холдинга «Сибирская Аграрная Группа».
– Марина Анатольевна, для начала о вас и вашем карьерном пути. Речь о чем-то вроде «визитки» с подробностями, которую обычно презентуют люди, сидящие напротив вас.
– По первому образованию я физик, в 1985 году закончила Физико-технический факультет Томского университета. Сразу после выпуска получила распределение на работу в одном из совершенно секретных предприятий Подмосковья, где и проработала инженером-физиком конструкторского бюро на протяжении восьми лет (ракетостроение в те времена считалось престижным).
Потом инженеры стали не нужны, так я вернулась в Томск. Ну а то, над чем работал коллектив нашего КБ, сейчас стоит на вооружении российской армии.
В Томске работы для инженеров-физиков тоже не нашлось, и я устроилась в родной университет преподавателем английского языка, преподавала целых четыре года. Общий стаж работы в управлении персоналом – 21 год. Восемь из них в банковской сфере, с 2003 года работаю в «Сибирской Аграрной Группе».
В том же 2003 я получила второй диплом Томского университета, на этот раз по специальности «Психология». У меня есть международный сертификат коуча (это заняло два года учебы), что позволяет мне работать еще и корпоративным коучем руководителей высшего звена компании. Плюс к тому, еще один сертификат бизнес-тренера, навыки которого я реализую в свободное время, опять же внутри холдинга. Это что-то вроде хобби в том смысле, что мне очень нравится такая «внештатная» работа.
– Если вернуться к 2003 году и его конкретике, с чем вам пришлось столкнуться в то время?
– Холдинг тогда состоял из томского свинокомплекса, мясокомбината №7 и комбикормового завода. По нашим нынешним меркам это небольшой масштаб, однако работа предстояла большая: систему управления персоналом нужно было строить едва ли не с нуля. Конечно, тот же свинокомплекс еще с советских времен имел статус хорошего предприятия – к примеру, в том, что касалось кадрового учета, а также связанных с ним процессов, здесь все было довольно отлажено. Но задача ведь заключалась в создании самой передовой для отрасли компании. То есть и в управлении персоналом надо было внедрять все самое современное и эффективное.
По сути, созданная тогда система работает и сейчас. Конечно, в других совершенно масштабах, в изменившихся рыночных условиях, что-то мы развили и усовершенствовали, но общий фундамент системы в целом – оттуда.
– Что именно было создано?
– Первое, чем мы тогда озаботились, касалось набора более качественного персонала: были внедрены новые технологии в собеседовании, тестировании и адаптации. Возьмем, к примеру, адаптацию, это неизбежный и очень важный процесс, им можно и нужно управлять. Мы внедрили систему, включающую процедуры вхождения в должность, контрольные точки, наставничество. Затем последовательно ввели в строй системы оценки персонала и его обучения. У нас созданы корпоративные центры обучения и оценки, сформирован действующий кадровый резерв. Все это работает – и весьма успешно – по сей день.
Затем холдинг начал бурно расти, сейчас во всех наших подразделениях работает около шести с половиной тысяч человек. Созданное нужно было транслировать в другие регионы страны, воспроизводить на новых предприятиях компании. Это, наверное, тема для отдельной беседы, но нам удалось пройти этап бурного роста без каких-то больших проблем.
– Переходя к теме HR в целом – многими (и не сказать, чтобы безосновательно) все это воспринимается как нечто наносное, формальное, взятое «из книжек». То есть как некая заимствованная надстройка, служащая чьим-то личным амбициям. Можете возразить?
– Конечно. Ничего наносного тут нет, у нас все это было еще в советское время. И я прекрасно помню и систему учебно-производственных комбинатов при предприятиях, и кадровый резерв, и многое прочее. Если возвращаться к моему первому месту работы в КБ – а это было передовое предприятие со своим опытным производством, в котором работало шесть тысяч человек – то там кадровая работа была поставлена на очень хорошем уровне. Я это видела, понимала, может быть поэтому, мне многое удается сегодня. Работе с кадрами тогда уделяли большое внимание, этому учили в Высшей партийной школе – то есть вопрос имел политическое значение.
Затем в 90-е мы все это растеряли. И получили полную анархию – например, когда вас выстраивают в ряд и говорят: «Ты, ты и ты завтра здесь уже не работаете, а остальным я в два раза урезаю зарплату». Вам некуда при этом жаловаться, не к чему апеллировать – системы, которая учитывала бы и интересы работника, не существовало. И я через это прошла в эти самые 90-е.
– Уволили?
– Нет, в отличие от моих коллег меня не уволили, но уменьшили зарплату. Это произошло, когда я работала менеджером в торговле, уже после работы в университете.
Без ложной скромности могу сказать, что я была первым менеджером по персоналу в Томске. В 1996 году во время собеседования в одном из местных банков его руководитель сказал мне: «Знаю, что в московских банках есть специалисты по персоналу, мне нужен именно такой» – в банках того времени очень многое зависело от ключевых специалистов, их лояльности, квалификации и прочего. Мне дали задание и две недели на то, чтобы его выполнить.
Информации тогда не было вообще. В Научной библиотеке ТГУ я нашла всего одну книгу, в которой упоминалось слово «менеджмент», хотя поднять пришлось гору материалов. С трудом я с этим заданием справилась и на работу меня приняли.
Сегодня все, конечно, проще. В Томске сложилось достаточно большое и сильное сообщество специалистов в области HR, в вузах есть профильные кафедры, вполне доступна нужная литература.
Поскольку мы многое растеряли в 90-х и вынуждены сейчас многое брать у Запада (где ничего не терялось и развивалось все эти годы) – отсюда и зарубежные термины, учебники, классификации.
– Что такое по вашему – именно по вашему, извлеченному из личного опыта – работа с персоналом?
– Кадровая служба находится в силовом поле, заданном двумя разнонаправленными векторами. С одной стороны, его формируют интересы работодателя. С другой – интересы работника. Мы – как специалисты по персоналу – представляем, прежде всего, интересы работодателя, но должны сделать так, чтобы цели предприятия и интересы работника совпали.
Перед нами стоит задача привлечения работников (с определенной планкой по количеству и качеству), способных решать уже конкретные задачи каждого конкретного предприятия. И одновременно с этим мы должны сделать все, чтобы пришедшие к нам люди полностью раскрылись, были удовлетворены условиями своей работы и отдачей от нее. Кроме того, нужно настроить горизонтальные связи – то есть, отношения внутри коллектива. Это функция посредника, без которой все закончится анархией.
– Ну а как сам персонал оценивает вашу работу с ним? То есть ему это вообще надо, понятно и так далее?
– Если опросить все шесть с половиной тысяч сотрудников, то, конечно, не все они скажут, что восторгаются нами. И у нашей службы есть свои проблемы. Например, я – как и многие другие руководители таких служб – могу сказать, что нам не хватает работников. То есть в принципе мы не можем уделить внимания вообще каждому и выстроить для него точечный индивидуальный подход. Но мы выстроили систему, которая заботится о персонале.
Наши сотрудники четко знают, куда им нужно идти в случае возникновения проблемной ситуации и на что они при этом могут рассчитывать.
– Звучит громко.
– Это и есть работа с персоналом. Работники должны понимать, что есть служба, которой до них всегда есть дело. Да, у них есть непосредственное руководство, но на нем лежат обязанности по достижению производственных показателей – а здесь (и это не только по регламенту) работника всегда выслушают.
– Все равно как-то чересчур благостно.
– Ничего подобного. Хороший руководитель это как отец или мать, в общем, как заботливый семьянин. Он не только знает свое дело, но и видит своих подчиненных, понимает, у кого и что происходит в жизни. Раньше такие руководители были, затем – повторюсь – это было утеряно, сейчас мы снова этому учим. Нами разработан целый обучающий цикл посвященный тому, как организовывать и мотивировать персонал. Как снимать конфликты и напряжение в коллективе, как снимать собственный стресс. Хороший менеджер в идеале должен уметь работать со всеми. Да, есть отбор, который осуществляет кадровая служба, но если работник прошел все его этапы и с ним возникают проблемы, то в этом, наверное, есть и вина руководителя.
– Это о наболевшем?
Мы много работаем в этом направлении, но проблема квалифицированных управленческих кадров для нас остается актуальной – также как и для большинства российских предприятий.
Как правило, в службе персонала российских компаний работают самые преданные сотрудники. И, к тому же, надо сказать, это достаточно зрелые в психологическом плане люди, несмотря на их – зачастую – молодой возраст.
Вот рядовой офисный сотрудник из компании N. Он может до пенсии просидеть, и вы не узнаете, что у него за душой. В HR-подразделении все видно сразу – у кого какие проблемы. Персональщики быстро растут, корректируют себя, либо уходят, это общая практика. Остаются те, для кого это является призванием. Работа с персоналом требует большой личностной зрелости, тут очень быстро учатся жизни. Самая сложная работа – с человеком, с людьми.
Сегодня рабочий приходит на предприятие в одном состоянии, завтра он совсем другой, в непредвиденных обстоятельствах вообще непредсказуемый. Из каждого может «вылезти» такое, чего он и сам от себя не ожидает.
И поводом к этому может служить что угодно – малейшие изменения в условиях труда, кто-то что-то недодал, сказал не то, как итог: взрыв на вроде бы пустом месте. И все это необходимо просчитать, спрогнозировать и предотвратить. Вовремя и должным образом помочь работнику или его руководителю.
– Понятие корпоративной культуры довольно прочно обросло негативом, в истоках которого – не всегда принимаемые людьми формальные рамки. «Белое не носить, черное не поминать» и так далее. Как с этим у вас?
– Корпоративную культуру мы изначально не создавали в режиме «извне и сверху», поскольку на первом самом крупном предприятии холдинга (это свинокомплекс «Томский») уже существовали сложившиеся производственные традиции, а значит и та самая культура. И далее все строилось, по большей части, вокруг них. Они, конечно, дополнялись новыми регламентами и правилами, но общее ядро оставалось прежним – традиции были правильными и хорошими.
Что же до негатива в общем понимании, то корпоративная культура это всего лишь правила поведения на рабочем месте, взаимодействия с коллегами и руководством. Ни больше и ни меньше. А правила поведения – писаные ли неписаные – есть всегда. Лучше, конечно, этим процессом управлять.
У нас есть собственный корпоративный кодекс, в котором изложены миссия компании и требования к нашим сотрудникам. И мы апеллируем к нему во время обучения или разбора конфликтов.
Мы развивались, используя имеющиеся традиции и дополняя их наработанным опытом. Альтернатива – изначальная разработка лозунгов и работа с персоналом, исходя из придуманного. Оба варианта имеют право на жизнь, оба в ней и встречаются. Но если лозунги не приняты душой, то они и работать не будут в итоге.
– Существует типология стилей управления – демократический, авторитарный, правовой, какие-то еще. Какой из них практикуется в холдинге?
– Я могу охарактеризовать его как достаточно строгий. Все-таки мы не можем быть такими же демократичными, как, например, современные IT-компании. У нас сложное производство – на основных предприятиях холдинга выращивают животных. И там все должно быть очень строго и технологично – рассчитано вплоть до минут и градусов (таковы требования микроклимата). Мы не можем поступиться производственной дисциплиной. Это и строгий санитартно-ветеринарный режим, и условия содержания животных, и регламенты переработки продукции.
Поэтому, с одной стороны, у нас все очень строго и регламентировано. С другой – справедливо. У нас нет той ненужной строгости, которая закабаляет человека, заставляет его ходить по линеечке и бояться что-то предложить. Мы, разумеется, присматриваемся к современным подходам – «бирюзовым» организациям, самоуправлению и т.д. Это красиво, но пока что подходит компаниям, которые занимаются услугами и технологиями. Я не думаю, что те же аэропорты, к примеру, скоро придут ко всему этому. Там где критически важен регламент, по-иному пока не получится.
Продолжение следует
