Компания Rubius совместно с администрацией Томской области приступила к реализации инициативы по созданию TOMSK.HUB – единого центра доступа к ресурсам региона и федеральных институтов развития.
Частью этого проекта является серия мероприятий по вовлечению молодых людей в сферу технологического предпринимательства, выбранный формат – так называемый «IT-квартирник», то есть встреча с уже состоявшимися предпринимателями в полуформальной обстановке (совсем уж неформальной ее все-таки назвать нельзя).
Никита Калиновский возглавляет группу компаний INTEC, основанную в Томске уже более десяти лет назад. INTEC реализует решения в области создания высокотехнологической аппаратуры, разработки программных комплексов, проекты в сфере навигации и связи, дополненной реальности и так далее с тому подобным. В ходе сентябрьского мероприятия, прошедшего в студенческом бизнес-инкубаторе ТУСУР, Никита рассказал собравшимся о том, каким образом «переформатировался» из инженера в успешного предпринимателя.
Учеба
– Когда люди заканчивают школу, они думают, куда идти дальше. С этим вопросом я пришел к отцу, и он, долго не думая, посоветовал ехать в Томск. Школу я заканчивал в Караганде, это центральный Казахстан, поэтому тут же возник вопрос – почему Томск, а не Москва, не Усть-Каменогорск, не Калининград и не Зимбабве. Меня успокоили, объяснив, что здесь хорошие университеты, они выпускают отличных специалистов, вот есть, к примеру, Радиотехнический факультет ТУСУР. А это цифровые телекоммуникации, за которыми будущее. И если ты не хочешь потом иметь проблем с трудоустройством, то поступай именно туда.
Чему меня учили, понимать я стал курсу, наверное, к третьему, когда многие вещи были уже упущены. Затем их пришлось наверстывать и это было непросто. В то время для специалистов нашего профиля хорошей траекторией считалась работа в компании «Микран», потому что наш профиль это радиотехника, цифровые коммуникации, а в «Микране» были неплохие зарплаты. Я старался попасть в эту компанию уже с третьего или четвертого курсе, в итоге на пятом курсе мне сказали: «Ладно, приходи, мы на тебя посмотрим». У меня была другая позиция на этот счет, я ответил: «Давайте я защищу диплом так, что вы потом сами меня попросите». В итоге так и вышло – когда я пришел в «Микран» получать рецензию на свою дипломную работу, у меня попросили резюме.
Работа
– Траектория была прочерчена. При этом я понимал, что «Микран» и должность инженера – это, конечно, хорошо, но всю жизнь работать инженером, то есть совершать одни и те же рутинные операции, когда-нибудь да надоест. Тогда я задался вопросом о том, где конкретно может заканчиваться эта траектория.
Понял, что неплохо было бы стать директором или хотя бы одним из директоров этой компании. За год прошел путь от сборщика-монтажника радиоэлектронной аппаратуры до начальника планового отдела. Еще через два года стал принимать участие во многих административных процессах на предприятии. И в какой-то определенный момент уперся в то, что я при всем этом не могу «перебороть» систему.
То есть я был первым и одним из последних проектных менеджеров в «Микране». И когда столкнулся с невозможностью перестроить систему, сделать ее более эффективной, решил так: вместо того, чтобы положить половину жизни на улучшение чего-то уже существующего, лучше выстроить нечто с нуля и, тем самым, сэкономить время.
Бизнес
– С этими светлыми мыслями я ушел из «Микрана» в свой собственный бизнес, мы с коллегами создали компанию INTEC. Команда появилась в 2008 году, в 2009 было зарегистрировано юридическое лицо, и мы начали заниматься проектами, которые оценивали так – вот сейчас и по щелчку пальцев быстро все разработаем. У нас ведь все для этого есть: производственные и административные связи, понимание процессов, бюджетного управления и т.д. В общем, есть хороший бэкграунд. В команде очень мощный конструктор, мощный программист, маркетолог и я как администратор.
И вот в такой парадигме мы просуществовали примерно два года, а к 2010 стало понятно, что разработку мы, конечно, сделали, но вот на рынок с ней выйти по разным причинам не можем. То есть чисто стартаперская модель, которую мы выбрали изначально – это про «собери команду, придумай проект, найди инвестора и рынок сбыта» – была реализовано, не было результата.
Когда к 2011 году все стало совсем плохо, я начал анализировать наши практики в сравнении с чужим опытом, хотел найти точку, в которой произошел сбой – ведь мы, повторюсь, все сделали правильно, но что-то было явно не так. И в какой-то момент ко мне пришло понимание того, что изначально мы шли от наших возможностей, пытались делать что-то новое на рынке и считали, что можем это продать. Ну а нужно было сначала продать, а потом делать все остальное.
К тому времени компания существовала уже три года, окружающие видели, что мы еще не исчезли – а компании тогда зарождались и умирали очень быстро. Так вот, меня периодически приглашали на подобные мероприятия и задавали вопросы о том, как у нас все происходит. Я отвечал: «До меня здесь выступало три спикера, они советовали вам: собери команду, привлеки инвестиции, сделай суперпродукт, стань новым Стивом Джобсом – и все это чушь».
После того, как я сказал это во второй раз, меня перестали приглашать. Поэтому если вы знаете нечто такое, что не принимается мейнстримом, и если вы не хотите идти против сообщества, то лучше знайте это про себя и лишний раз не говорите этого вслух. Ну, или в том случае, если у вас есть «лобовая броня», то можете пробиваться напрямую, как, например, это произошло в моем случае.
Контракт
– Потом INTEC ушел в нишу контрактной разработки. Тогда нам повезло, мы начали интенсивно общаться с израильскими компаниями, они – в нашем лице и в лице других сибирских компаний – хороших партнеров. При этом мы столкнулись с тем забавным фактом, что для зарубежных партнеров (по крайней мере, тех, с которыми я общался) российские компании и вообще вся Россия это некое темное пятно на карте. Они мне так и говорили: «У вас зимой минус тридцать, вы там в скафандрах, наверное, ходите. Вот сколько времени вы можете провести на улице?» Я отвечал, что могу час или два, если хочется погулять. И это было за пределами их понимания.
То есть тогда мы полностью поменяли бизнес-модель, ушли в контрактную разработку, и выработали стратегию – в ближайшие пять лет команда занимается постановкой бизнес-процессов. Если у тебя не настроены внутренние процессы, если ты не готов к той нагрузке, которая свалится при популяризации продукта – выходить на продуктовый рынок просто нельзя. А еще если ты к этому не готов физически, административно, морально, финансово, то у тебя, конечно же, возникнут проблемы.
Подготовке к выводу своих продуктов на рынок мы посвятили пять лет, сейчас у нас вторая пятилетка. От основной бизнес-модели (контрактной разработки) мы не отказываемся, но формируем перечень своих продуктов и переходим к тому, что можно назвать партнерством.
К нам приходит клиент и мы ему говорим: «Может быть, вы будете для нас не клиентами, а партнерами? То есть мы для вас что-то делаем, вы продаете это на своих целевых рынках. Вы знаете их намного лучше нас, мы знаем лучше техническую область, давайте кооперироваться и работать вместе».
Сейчас эта практика начинает приносить позитивные плоды.
Трансформация
– Если говорить о том, как трансформировалось мое сознание, то начать нужно с того, что в «Микран» я пришел «прожженным» инженером. У меня была куча инженерных идей – как сделать одно, второе, третье. Затем я понял, что ты можешь быть хорошим инженером, но если над тобой находится откровенно слабое административное и проектное руководство, то все что ты предложишь – попросту разобьется о скалы непонимания. Тебе просто скажут: «У нас план».
Тогда мне стало понятно, что если ты хочешь позитивно повлиять на процесс, то должен начать им руководить. У меня получилось перейти из категории инженеров в категорию проектных управленцев, и на этой позиции я уже сам начал говорить инженерам, приносившим мне различные идеи, что у нас есть план. Например – срок по выпуску определенных версий заканчивается через месяц, и если мы сейчас этого не сделаем, то следующей версии уже не будет. И вот в этот момент ты понимаешь, что находишься уже с другой стороны баррикады – хотя при этом твои действия все так же встречают определенное недопонимание. Ты пишешь планы, проекты, рисуешь графики, прописываешь ресурсы, а тебе говорят – ресурсов нет. И никогда не будет, кризис на дворе, 2008 год, мы не знаем с чего зарплату платить.
Когда ты переходишь в категорию предпринимателей, то оказываешься уже с третьей стороны баррикад. К тебе приходят с предложением срочно что-то завершить, и ты говоришь – у нас ресурсов нет, у нас есть продукт и мы туда вложили все. А ты предлагаешь распылиться. В этот момент ты понимаешь, что у тебя снова произошла трансформация сознания. И после того, как ты оценил этот опыт и изучил процесс с разных сторон, у тебя появляется возможность видеть слабые места и точечно на них воздействовать.
Факторы
– Из этой траектории я вынес представление о трех факторах успеха. Первый заключается в том, что ты должен уметь работать длительное время и выдерживать высочайшие нагрузки. Просто работать, работать и еще раз работать. Второе – ты должен быть адски выносливым, у тебя не должно быть эмоциональных срывов, уходов депрессию, прокрастинацию и так далее. Нужно уметь встречать трудности с легкой усмешкой – это очень важно, потому что если от наличия проблем человек начинает «плавать», то далеко он не уплывет. Третье – ты должен быть крайне удачливым, везучим как мама не горюй. Если хотя бы два из трех этих факторов при вас, то шансы на успех можно расценивать как неплохие.
