Слишком свободная касса

Алексей Степанов о том, что уходящий год принес томскому общепиту.

Компании:

Согласно официальным статистическим данным, к началу ноября оборот томского общепита сократился на 36,5% в годовом выражении. Собственно говоря, бешеного роста в отрасли не наблюдалось и ранее. Так, по итогам 2019 года общий оборот сократился на 1,6%, в феврале 2020-го снижение показателя составило 2,6%. Тогда это казалось чем-то странным, хотя уже апрель – и только официально – принес 51% падения объемов выручки.

Общепит в рамках действовавших ограничений пострадал едва ли не сильнее всех – что называется, за себя и других славных парней. С учетом нынешней статистики распространения вируса к степени жесткости весенних мер возникают определенные вопросы. В частности, о том, в какой мере все это помогло и почему нельзя было сделать «как в октябре» уже хотя бы в июне.

О состоянии отрасли и личном опыте преодоления кризиса нашему изданию рассказал соучредитель баров китайской кухни «Дыхание Вока» Алексей Степанов.

Фото: личный архив героя статьи

– Алексей, как говорят в таких случаях – на что именно это было похоже?

– Прежде всего, на «американские горки». Причем в общем и целом они довольно точно совпадают с волнами различных контрмер. В принципе, существуют отдельные компании, не вовлеченные в эти циклы или же подверженные им в минимальной степени – по крайней мере, именно так утверждают их представители. Однако сам по себе цикл довольно однозначен – с середины марта по середину мая в отрасли наблюдался некоторый спад, на летний период пришлись этапы восстановления и роста, начало нового спада мы увидели в первых числах октября.

При этом весенняя и осеняя волны – сугубо на мой взгляд – довольно резко отличаются друг от друга. То есть весной мы получили антивирусные меры в виде некоего аналога цитокинового шторма – если упрощенно, то это реакция, при которой иммунитет становится опаснее инфекции. Теперь становится понятным, что весной инфекция была не столь активной, по крайне мере в Томской области счет шел на 20 или 30 заболевших в сутки. Сейчас показатель устойчиво держится у отметки 200, поэтому можно утверждать, что с заболеваемостью как таковой связана именно нынешняя волна последствий для отрасли. Весной же речь шла о чистых контрмерах, при этом отраслевое падение в основном было следствием двух вещей – массовым нагнетанием и принудительным закрытием.

Я, кстати говоря, хорошо помню, как некоторые представители других отраслей потешались над общепитом и тем же фитнесом – дескать, о чем вообще шум и какая может быть проблема в том, чтобы месяц прожить без выручки. Однако когда этот месяц превратился в полгода, даже им стало понятно, насколько мы были правы в своих опасениях. Полгода без выручки могут загнать в тоску кого угодно, даже наши окологосударственные корпорации.

– Чем еще был примечателен этот период?

– Главная задача на тот момент заключалась в том, чтобы не поддаваться транслируемой точке зрения и продолжать отстаивание собственных интересов. В том же апреле безумно выросли обороты организаций, которые вместе со своей едой начали возить алкоголь. Да, это противозаконно, и я привожу подобное в качестве крайнего примера. Мы этим не занимались, но нужно понимать следующее – если бы отрасль тогда молча со всем согласилась и не стала организовываться, последствия были бы совсем другими.

– Господдержка помогла?

– Понятно, что в условиях падающего спроса и запретов на деятельность все эти меры не имеют особого значения. Для нас, к примеру, они оказались чем-то вроде известной припарки – какие-то проблемы в итоге удалось сгладить, но в целом помощь оказалась несущественной.

Важнейшей мерой в таких условиях является простое срезание костов. Общепит – к сожалению или к счастью – это огромное количество того, что называется постоянными издержками. То есть аренда и фонд оплаты труда составляют половину, а то и большую часть всех затрат, поэтому первым делом мы начали договариваться с арендодателями и собственными работниками.

Кроме того, было принято решение закрыть пельменную «Дружба» – стало понятно, что две точки в этих условиях нам уже не вытянуть, причем в первую очередь по чисто управленческим причинам. К тому же это заведение работало практически в ноль, мы просто не успели раскрутить его до больших оборотов.

Вместо него уже в середине сентября было открыто второе «Дыхание Вока». То есть история с кризисом спроса показала, что сейчас не время для новых форматов и их раскачки. Хочешь расти – тиражируй то, что уже хорошо работает. Все-таки закрытое заведение создавалось как китайская пельменная, рассчитанная на иностранных студентов и (уже в меньшей степени) на любителей неадаптированной китайской еды.

– За чей счет был организован банкет?

– В сентябре мы приросли год к году в полтора раза. Сейчас вновь наблюдается определенное снижение, но в данном случае нам помогает именно второе заведение. И это, наверное, можно считать некоторым стечением обстоятельств – то есть нельзя сказать, что мы специально закладывались на вторую волну и перевод студентов на дистант. Между тем, студгородок, который перестал ходить на учебу, поддерживает нас как раз через второе «Дыхание Вока». Вышло так, что клиентский поток, который исчез с проспекта Ленина, мы получили уже на улице Усова.

Что касается сентябрьских показателей, то здесь нужно отметить следующий момент – большую часть заведений спасло то, что первая волна контрмер и снижения спроса пришлась на весну. Весна была теплой, поэтому народ вернулся на улицы сразу же после снятия ограничений. То есть люди стали что-то потреблять даже при закрытых залах, и это, разумеется, довольно сильно поддержало рынок. Сейчас на это по понятным причинам рассчитывать не приходится.

– Как обстояли дела с персоналом? И столкнулись ли вы с дефицитом кадров в период восстановления?

– С кем-то пришлось расстаться, где-то мы были вынуждены пойти на определенное сокращение рабочих часов. К примеру, еще в марте заведению на Ленина требовалось два бармена с постоянной загрузкой. В апреле было достаточного одного, то есть у людей стало больше выходных и меньше рабочего времени.

Что касается именно дефицита, то его никогда, по сути, и не было. Не хватало (как, наверное, и везде) квалифицированных людей, которые при этом обладали бы еще и soft skills – то есть командных, лояльных, да и в принципе адекватных сотрудников. С кем обычно расстаются в кризис? В первую очередь, с теми, кто и до этого создавал определенные проблемы. Поэтому ничего нового тут не произошло, ключевых сотрудников отрасль старалась сохранить и ей это во многом удалось. С другой стороны, люди уходили сами – например, многие из тех, кто рассчитывал на быстрые деньги, перешли в более устойчивые к нынешнему кризису сегменты.

– Кто в итоге пострадал больше других?

– Опять же не скажу ничего нового – в основном проседает средний ценовой сегмент, который (в общем и целом) и без того «сползал» вниз уже на протяжении многих лет. С верхним ценовым сегментом ситуация более интересная, все-таки главными пострадавшими стали те, кто, скажем так, «торговал атмосферой» – а она, как известно, доставке не подлежит. Поэтому именно верхний ценовой сегмент (вкупе с верхней частью среднеценового сегмента) и получил по-настоящему серьезный удар. Навынос в таком формате работать проблематично, поэтому подобные заведения простаивали вплоть до середины августа. Некоторые, разумеется, выкручивались как могли, но у большинства не было особых вариантов.

При этом стоит отметить, что премиум сегмент пострадал в меньшей степени. Во-первых, приличная часть этих заведений принадлежит тем, кому нынешний кризис не принес какого-то негатива. К тому же деньги от ресторанов представляют собой едва ли не погрешность в масштабах общей отчетности собственников. Работают ли они в убыток или же приносят прибыль – владельцам, по сути, все равно. Во-вторых, тут присутствует момент частичной неэластичности спроса. К примеру, если кто-то захочет суперторт, то выбор заведений для него будет крайне ограниченным. Переходить на продукцию из других сегментов эти люди вряд ли захотят (им проще вовсе отказаться от тортов), поэтому и спрос здесь достаточно стабилен.

А вот в среднем ценовом сегменте такой переход был заметен весьма отчетливо. Собственно говоря, подобные переходы идут волнами, начиная с 2014 года. В очередной раз проседает покупательская способность – люди начинают снижать стандарты потребления и идут в другие заведения. Мы сами не раз видели волны новых клиентов, привыкших к несколько другому сервису (в частности, к наличию официантов).

То есть нижняя часть среднеценового сегмента (к которой относятся и наши заведения) находилась в достаточно тепличных условиях. Вряд ли сильно пострадали и условные столовые из нижнего сегмента – там, как известно, своя атмосфера и свое отношение к происходящему.

– Как решался вопрос с ростом объемов доставки?

– С доставкой ситуация выглядела примерно следующим образом. Все поняли, что без нее в нынешних обстоятельствах будет довольно трудно – то есть доставку как таковую можно было сравнить с ножкой от табуретки, которая обеспечивает устойчивость в весьма жестких условиях. В итоге даже те, кто считал ее бесполезной, были вынуждены попробовать и признать, что это как минимум удобно.

По моему мнению, сегмент доставки будет неизбежно расти. Об этом можно судить хотя бы из наблюдений за происходящим в некоторых магазинах – у пресловутого «Сбермаркета» уже бывают свои отдельные очереди. Не секрет, что попыток запустить сервис доставки продуктов в России было много, в одном только Томске я хорошо помню три подобных проекта. Тогда все это провалилось, сейчас – взлетело, и отката до нуля уже не будет. Услуга прижилась и останется востребованной даже по завершению пандемии.

У нас же в этом плане было всего три варианта – сделай доставку сам, отдай на аутсорсинг только курьерскую службу или же отдай на аутсорсинг все. Опыт показал, что никаких альтернатив собственной службе для наших заведений нет. И выкладки тут сугубо экономические – комиссия агрегаторов, которые делают за тебя все, включая привлечение «новых» покупателей (в кавычках потому, что приличная их часть это твои старые клиенты), составляет 30%-35%. С учетом того, что средняя рентабельность несетевого общепита находится у отметки 15%, это очень много. И если ты собираешься делать скидку в размере 30%, то должен четко понимать, за счет чего ты это делаешь.

– И за счет чего же?

– В учебниках по кейтерингу прописано, что если у вас нет тщательной системы учета и еда на вынос не является для вас основным бизнесом, ориентируйтесь на норму 33%. То есть в итоговой цене стоимость продуктов должна занять треть, еще 33% придется на прочие затраты (логистика, упаковка и т.д.). Последнюю треть составит маржа, из которой вы, в свою очередь, доплатите за кухню, оплатите налоги и т.п. Так вот, по сути, всю эту часть у нас и пытались забрать агрегаторы. Ужас же заключается в том, что и это крайне несбалансированная модель – агрегаторы ведь тоже отчитываются об убытках. Это означает, что в самой структуре таких систем заложено что-то неправильное. Причиной, как я понял, является НДС, который в итоге ложится именно на службы доставки.

Что касается аутсорса курьерской службы, то пользуясь им, мы получали на круг 25-27%. То есть если прибавить к этому какую-то попытку рекламы, то получится стоимость первого варианта.

Собственная доставка, как мы и рассчитывали при отказе от аутсорса, обходится в 15%, и это уже что-то более или менее приемлемое. К тому же не стоит забывать, что доставка очень сильно влияет на качество сервиса. Общепит – это сервис и гостеприимство, при этом соцсети полны историй про ту же перевернутую во время доставки пиццу. То есть гостям – пускай они и находятся у себя дома или на работе – еду доставляют в непотребном виде.

Организовав собственную доставку, мы своими глазами увидели очевидный прирост постоянных клиентов – причем я не скажу, что это потребовало каких-то больших усилий (в том числе по линии обучения курьеров). Как и в любых других отраслях, в общепите постоянные клиенты являются основой бизнеса, и в нашей нише атусорсеры пока что не способны решать подобные задачи. Да и гостю не объяснишь, что курьер на аутсорсе это не наш сотрудник и мы не можем управлять его поведением.

– Очередь нетривиальных итогов и противоречивых прогнозов.

– Самое печальное в произошедшем это отнюдь не снижение оборотов. Как известно, в бизнесе есть две базовые вещи – операционная прибыль и капитализация, которую и убили в масштабах всего рынка. Капитализация, кредитоспособность, инвестиционная привлекательность – всего этого больше нет. И именно здесь кроются настоящие последствия, на устранение которых уйдет явно не полгода.

Что касается прогнозов, то люди, так или иначе, устанут от ограничений. И никуда мы от этого не денемся – как только начнется спад негатива (в результате вакцинации или чего-то еще), все пойдет в гору. Другое дело макроэкономика: доходы населения не растут, зато растет стоимость продуктов. Повышение цен ждет нас к новому году и сразу после него – если кто не помнит, то с января мы остаемся без ЕНВД. И те, кто не сумеет вписаться в патентную систему, будут вынуждены повысить цены для компенсации роста налогового бремени.

Рынок при этом, конечно же, устоит. Люди все меньше готовят и едят дома – это устойчивая тенденция, которую уже не переломить. Люди захотят заново социализироваться, восстановить прежние форматы общения, ходить в кафе, клубы и прочие заведения. Отдельные группы, наверное, останутся дома, но подавляющее большинство соскучится по жизни в обществе.

В плане игроков и сегментов мы увидим рост числа сетевых заведений, а вот независимым фуд-концепциям придется доказывать право на существование. В принципе, это нормальные последствия кризиса, и мы в этом смысле движемся в сторону США, а не Европы. Самый драматичный момент заключается в том, как все это переживет средний ценовой сегмент (особенно верхняя его часть). Как известно, в январе потребительская активность даже в лучшие годы находится на весьма низком уровне, а предновогоднего и декабрьского ажиотажа в этом году, судя по всему, не случится. Именно здесь можно ждать наибольших потерь – как в численности (кто-то будет вынужден закрыться), так и в том, что касается накопления долгов.

Компании:

Читайте также: