Первая – и критически важная для области – тема касается объемов нефтедобычи. Согласно стартовому для 2016 года прогнозу (озвучен он был, к слову, 11 января, то есть сразу же после новогодних каникул), в текущем году недропользователи в целом должны были обеспечить 0,5% рост добычи. Отдельно отмечалось, что это все-таки «оптимистический расчет», а приоритетная задача, стоящая перед отраслью, заключается в поддержании добычи на достигнутом уровне. Собственно, и итог по 2015 году сделан был именно в этом ключе – выходило так, что общая добыча осталась на уровне 2014 года и составила 10,8 млн тонн.
Чуть более полугода спустя были опубликованы несколько иные официальные цифры. Индекс объема добычи полезных ископаемых (а в Томской области это почти на 100% углеводороды) в 2015 году сократился на те самые полпроцента именно за счет нефти. Итоги семи месяцев 2016 года подтвердили наличие тенденции и зафиксировали уже 1% спада добычи углеводородов к аналогичному показателю за 2015 год. Снижение аналогичного показателя по нефти за 2016 год оценивалось в 3,7%. Указанные причины – неблагоприятная конъюнктура на мировом рынке, ухудшение структуры оставшихся запасов, а также сокращение инвестиций (соответственно – объемов эксплуатационного бурения и ввода в строй новых скважин).
На мировую конъюнктуру из Томска повлиять не удастся, со структурой запасов также есть довольно масштабные проблемы (их мы разберем в отдельном материале). Таким образом, вторая из заявленных ключевых тем касается инвестиционного спроса в отрасли. Существующая статистика по индексу физического объема (ИФО) инвестиций в основной капитал регистрирует падение активности (в целом по всем отраслям областной экономики), начиная с 2012 года. В 2015 году ИФО просел к предыдущим показателям до уровня 88,6%, в этом году его сокращение ожидается на уровне 92%. В сегменте добычи полезных ископаемых ИФО за 2015 составил 87,1%.
Итак, пригодная для анализа на уровне региона цепь причин и следствий выглядит следующим образом.
Валовый региональный продукт по итогам 2015 года почти на 30% формировался за счет нефтегазовой отрасли. Ее доля в налоговых доходах области составила едва ли не четверть. Цены на нефть упали, это объективно (для нас) и не поддается регулированию (практически для всех). Трудноизвлекаемые запасы – дело перспективы, с которой, кстати, тоже не все ясно из-за цен и уровня инвестиционной активности. Единственный показатель и инструмент, с которым пока можно (и жизненно необходимо) работать на уровне области – это уровень добычи нефти. Даже процентное его сокращение ощутимо сказывается на местной экономике. Уровень добычи зависит от капитальных вложений, инвестиционный спрос – в общем и целом – сокращается. Что делать? По логике, при проблемах с количеством нужно концентрироваться на качестве. Это значит, что мы будем говорить о качестве инвестиционного спроса в отрасли. Сегодня – на примере одной из производственных стратегий компании «Томскнефть».
Стратегия
Распространенное ныне понятие, употребляемое по поводу и без. Для сомневающихся есть довольно простое правило соответствия уровню задач – если задача первостепенная, то говорить о стратегии можно, если нет – тоже, наверное, можно, но с поправкой на оправданный скепсис окружающих.
Стратегия по увеличению межремонтного периода эксплуатации скважин (МРП) была сформирована в «Томскнефти» в I полугодии 2015 года, на практике она реализуется чуть более года – то есть, задел подведения промежуточных итогов уже наработан.
Согласно расширенному определению, МРП представляет собой комплексный показатель уровня технологической дисциплины и степени технического совершенства оборудования, используемого для подъема нефти из скважин; он равен промежутку времени между двумя последовательно проводимыми ремонтами. В узком и сугубо прикладном значении это отрезок времени (обычно измеряется в сутках) между последовательными ремонтными мероприятиями на скважине.
Теперь к вводным.
«Томскнефть» – крупнейший недропользователь региона, компания добывает до 65% от общего объема нефтедобычи в Томской области. Общая площадь лицензионных участков компании (точности ради – небольшая их доля располагается в ХМАО) насчитывает свыше 26 тыс км², по устоявшейся традиции можно отметить, что это не особо многим меньше площади Бельгии. Значительная часть месторождений, разрабатываемых «Томскнефтью», относится к категории зрелых, то есть, находящихся на III и, частично, на IV стадиях разработки. Зрелость дает, с одной стороны, тренд на объективное снижение объемов добычи, с другой – большой объем знаний о месторождении. Именно на этом этапе, опять же по объективным причинам, есть возможность (стимулируемая потребностью, это важно) применять на практике наиболее эффективные и наукоемкие геолого-технические мероприятия. С целью поддержания уровня добычи, разумеется.
Кроме прочего, на зрелых месторождениях, как правило, растет количество скважин, составляющих солевой и коррозионный фонды.
Повышенное содержание солей в скважинной среде сказывается на добыче двояко, и в обоих случаях – негативно. Во-первых, соли могут просто «забить» собой призабойную зону (участок пласта, непосредственно примыкающий к скважине, через который в нее и поступает скважинная жидкость – ред.), в результате чего произойдет закономерное падение объемов добычи. Во-вторых, соли откладываются на поверхности и внутри погружного оборудования (центробежные насосы, погружные электродвигатели, насосно-компрессорные трубы и т.д.), выводя его из строя. Все как в рекламе со сломанной стиральной машиной, только с большой поправкой на агрессивность среды, стоимость оборудования и работ по его извлечению с глубины. Ну и последующему погружению обратно.
В коррозионных скважинах оборудование выводят из строя сульфиды железа и сероводород. За год в такой скважине может образоваться несколько тонн продуктов коррозии.
Ремонт означает простой, простой сказывается на общих объемах добычи за отчетный период. Сохранение объемов добычи – первостепенная задача для отрасли и области в целом. Отсюда и стратегический характер мероприятий по увеличению показателя МРП. На операционных расходах компании это тоже сказывается благоприятно, однако, это все-таки задача несколько иного порядка.
В деталях
Денис Атрощенко – главный технолог «Томскнефти», под непосредственным руководством которого и была разработана эта стратегия. Он же отвечает за качество и темпы ее внедрения.
– Денис Александрович, для начала об основном – что, откуда и зачем?
– Разработку новых для компании мероприятий в части МРП мы осуществили в I половине 2015 года. Могу сказать, что они действительно имели радикально новый характер.
Если говорить о целях, то, во-первых, эти мероприятия должны были повысить эффективность работы с материально-техническими ресурсами. Прежде всего, речь шла о целевом использовании оборудования – его много, оно разное, и под каждый конкретный случай, если мы хотим добиться чего-то оптимального, нужна своя точно выстроенная конфигурация. Так работать сложнее, чем при более обобщенных подходах, но оно того стоит.
Второе – развитие химизации производственных процессов. Со скважинной средой можно и нужно активно работать, управлять ее качеством. Химизация – это, прежде всего, ингибиторная защита от солей и коррозии, а также внедрение дополнительного оборудования, снижающего негативное воздействие механических примесей.
Третье – супервайзинг. То есть более тщательный и при этом детализированный контроль за работой наших подрядчиков. Сразу скажу, что по этому направлению мы – на данный момент – смогли добиться наиболее ощутимых результатов. И по количеству отказов, и по управляемости процессами в целом. В принципе, это вполне логично: по первым двум направлениям должно было пройти определенное время для получения эффекта и его тщательного изучения. Оборудование погружено и находится в эксплуатации – нужно ждать отказа, а потом смотреть на сроки и характер поломки.
Супервайзинг же дал моментальный эффект. Благодаря ему мы смогли лучше отслеживать некачественную подготовку оборудования на сервисных базах, помогать в устранении ошибок и, тем самым, сокращать количество отказов. На данный момент ни один техпроцесс подрядчиков «Томскнефти» не осуществляется без контроля со стороны супервайзеров компании.
– Можно говорить о каких-то промежуточных итогах?
– Мы получили их уже в конце 2015 года. Показатель МРП на тот момент вырос до 481 суток, по выставленному нам плану было 474. То есть мы превысили план на целых семь суток.
Это неделя, а неделя — это много, потому что – если очень приближенно – то на огромном скважинном фонде компании за сутки происходит 10 отказов. То есть за неделю уже 70. Получается, что за первый, опытный и неполный год функционирования стратегии компания получила эффект по 70 не остановившимся скважинам. А это множество статей расходов, прямых и косвенных убытков, в общем, это серьезные деньги.
Имея такие показатели в конце прошлого года, мы опасались, что в этом году задел по первоначальному будет во многом исчерпан. Вышло иначе – 2016 был очень послушным в плане МРП, тренд по росту показателя сохранился, мы снова перевыполняем плановые значения.
При этом никакой эйфории или успокоенности у нас нет. Мы не можем, да и не должны, говорить о том, что все сделали правильно. Нужно отработать текущие мероприятия, все тщательно изучить и уже на этой основе внедрять что-то более совершенное. Если брать то же оборудование, то чем дольше оно работает, тем больше накапливает какие-то новые для него качества и характеристики. Предугадать это сложно, если не сказать больше. Проблемы будут обязательно, без этого не бывает нигде. И стратегию мы тоже будем корректировать в соответствии с накопленным опытом. Но пока она работает в этом режиме и работает неплохо.
