Некоторое время назад мы пригласили томских предпринимателей поделиться с нами воспоминаниями о том, как они начинали свой бизнес в 90-е, как им работалось тогда и как работается сейчас. Один из тех, кто согласился поделиться своими размышлениями на эту тему, — генеральный директор ООО «Элком+» Евгений Тепляков. И начали мы с самого начала — с 1994 года, когда будущий бизнесмен вышел «в большую жизнь» с дипломом ТИАСУРа.
— Никакого распределения тогда уже не было, нам просто сказали — весь мир перед вами, дерзайте, — вспоминает Тепляков. — И я, как многие, вернулся в свой родной город — Кемерово. Но хватило меня ненадолго: через четыре месяца стало ясно, что Томск не отпускает. Я скучал и по людям, которые здесь остались, и по самому городу. Вернулся и буквально через неделю открыл свою компанию ООО «Элком+». Радиолюбительство было моим хобби с четвёртого класса, а теперь стало еще и профессией, так что вопроса, чем заниматься, не было.
— Для открытия бизнеса наверняка потребовалось многое.
— Несомненно. И прежде всего это не деньги, а знания предметной области и взаимоотношения с людьми, с которыми свела меня жизнь на почве занятий своим хобби – радиоспортом и радиолюбительством. Когда мне понадобилось помещение для офиса, я первым делом пришёл к своему знакомому Петру Васильевичу Усикову, руководителю радиотехнической школы ДОСААФ. На базе радиотехнической школы был радиолюбительский клуб и там проходили все областные и зональные соревнования по скоростной телеграфии, в которых я принимал участие, поэтому руководство школы очень хорошо знал. Петр Васильевич предоставил мне помещение на очень приемлемых условиях. Когда на заре становления бизнеса мне понадобилось поручительство перед новосибирской компанией (которую, кстати также возглавлял радиолюбитель), чтобы получить под реализацию оборудование радиосвязи, я обратился за поддержкой к руководителю своей дипломной работы, известному в Томске и России радиолюбителю Юрию Владимировичу Шумкину. И очень благодарен ему за то, что он мне не отказал. Благодаря его протекции моя компания получила возможность при очень ограниченных стартовых финансовых возможностях представить на томском рынке достойный ассортимент оборудования и возможность заработать первые деньги.
— Как вам работалось в 90-е? Что было самым трудным?
— Самым сложным было работать в условиях отсутствия правопорядка — государство полностью ушло в сторону, и каждый из предпринимателей так или иначе сталкивался с тем, что называется беспределом. Такие понятия, как «крыша» и «братва», были частью нашей жизни. И ничего хорошего в этом, поверьте, не было — у многих это навсегда отбило желание заниматься бизнесом, а кто-то и вовсе не вернулся с полей тех битв. Творить все это позволило государство. И то, что сейчас ситуация приведена в цивилизованное русло, — безусловная заслуга нынешней власти. 90-е было очень противоречивым временем — с одной стороны, людям впервые дали возможность начать свое дело, открыли границы, вокруг стало появляться много неизведанного и интересного. Те, у кого были какие-то идеи, наконец-то смогли их реализовать. С другой — государственные предприятия закрывались, сокращались рабочие места. Возникала какая-то зона неопределенности, ощущение, что никто, кроме тебя самого, тебе не поможет. Многие талантливые люди уехали. А других это закалило, дало уверенность в своих силах, научило чётко расставлять приоритеты и нацелило на долгосрочное развитие. Но в любом случае, на мой взгляд, именно волна предпринимательства 90-х вытянула страну из полного коллапса и позволила преодолеть кризис 1998 года. Хотя в 1998 году денег не было совсем, а все сделки осуществлялись по бартеру. Я реально вынужден был выплачивать сотрудникам компании зарплату продуктами.
— Только в 1998? Тогда это было широко распространенной практикой.
— Ну, может быть, еще и в самом начале 1999-го. У нас были договорные отношения с одной компанией — мы для них выполняли работу, а они с нами рассчитывались продукцией из своих магазинов. Конечно, 1998-й откинул всех на несколько лет назад — из этого кризиса мы выходили три года, только в 2001-м достигли показателей 1997-го.
— Говоря о компаниях, нацеленных на долгосрочное развитие, вы имели в виду, что люди не жили одним днем?
— Культура предпринимательства и сейчас, на мой взгляд, только формируется, а тогда ее не было вообще. Мы ведь никогда хорошо не жили — не голодали, конечно, но уровень достатка был не таким, чтобы люди о нем не думали. Поэтому многие с появлением первых денег вкладывали их не в становление и развитие бизнеса, а в собственные блага — покупали дорогие машины, начинали ездить на фешенебельные курорты… Это съедало и деньги, и время, отрывало их от бизнеса.
— Удержаться от соблазнов наверняка было непросто. Но 90-е миновали. Как менялся характер трудностей со временем и что, на ваш взгляд, мешает работать сейчас, в том числе и начинающим?
— Начинать сегодня, конечно, сложнее — в 90-е все ниши были свободны. Поэтому какие-то значимые вещи, на мой взгляд, сейчас могут происходить на базе уже действующих компаний, у которых есть экономическая возможность вкладываться в разработки. Ведь для этого нужны приличные деньги, а стартапу их найти достаточно сложно — существующие сегодня механизмы поддержки недостаточно совершенны.
— Но вхождение в уже существующую компанию означает некое подчиненное положение.
— Ну что ж, у нас свободная страна, можно действовать и самостоятельно. Но это существенно отдаляет результат. Важно ведь не только придумать что-то новое, но и довести до рынка, а это требует от человека владения многими компетенциями. И если работать будет уже подготовленная команда, вероятность успеха значительно повышается. В свое время, когда ОЭЗ только образовывались, обсуждался вопрос о том, кто может быть резидентом, а кто нет. Идея Минэкономразвития состояла в том, что это должны быть только новые компании. Я же высказывал мнение, что это утопия — сегодня за всеми более-менее успешными компаниями стоят какие-то серьезные финансовые группы или бизнес-структуры. Серьезным препятствием я бы назвал и отсутствие потребности рынка в инновациях.
— Это требует пояснения.
— К сожалению, многое у нас остается на уровне деклараций. Лет шесть назад я позвонил начальнику профильного департамента одной крупной компании с государственным участием и предложил ему наше новое решение. Он поинтересовался — а есть ли у него аналоги? Я сказал, что пока нет. И он ответил, что тогда им это не подходит — чтобы провести конкурс, нужны аналоги! Это наглядный пример того, как в некоторых компаниях относятся к инновациям. У них есть своя процедура, своя система, и заниматься тем, что в эту систему не вписывается, они не хотят. Тем более что человек, который за это отвечает, опасается — вдруг его интерес будет расценен как какая-то ангажированность. Поэтому найти в крупных компаниях сторонников инноваций сейчас крайне сложно. А рынок в целом у нас небольшой и неконкурентный — большинство малых и средних компаний поневоле крутятся вокруг крупных компаний, которые можно перечесть по пальцам двух рук.
— Сейчас малым и средним компаниям стало проще участвовать в конкурсах — по крайней мере, законодатели о них позаботились, установили квоты. А на практике этот механизм работает?
— Я бы сказал, что далеко не везде. Выстроенная рядом компаний система не позволяет ему работать. Называть эти компании не хочу, но это так.
— Но это нарушение закона.
— Может быть, но пойдите и докажите. К тому же в силу ограниченности рынка никто из бизнесменов этим заниматься не станет, иначе с ними просто никогда больше не будут работать. Поэтому инновационному бизнесу лучше ориентироваться прежде всего на внешние рынки. Ну а получится реализоваться еще и на российском — замечательно. Мы для себя несколько лет назад сделали ориентиром построение международной компании и ориентацию на экспорт. Основная причина — экономическая. Российская экономика, бывает, показывает хорошие темпы роста, но падает она в некоторых случаях еще заметнее. Экспорт же способен придать компании устойчивость. И нам нравится, что за рубежом нас ценят за качество продукции и профессионализм.
— А легко ли пробиться на внешний рынок? Трудностей наверняка масса, начиная с самого простого — языковой проблемы.
— Еще несколько лет назад английский в нашей компании знали единицы, а сейчас это по ряду позиций непременное условие — на многие должности мы даже не принимаем на работу людей без знания языка. И все наше взаимодействие с зарубежными партнерами идет на английском. Мы ведь работаем с 70 странами мира, в том числе проводим и обучающие тренинги для своих партнеров.
— Думаю, не все знают, чему именно вы учите и что предлагаете.
— Мы разрабатываем программный продукт-приложение SmartPTT для систем технологической радиосвязи, выпускаемых нашим партнёром — компанией «Motorola Solutions». SmartPTT существенно расширяет возможности оборудования «Motorola Solutions», позволяя, например, записывать все переговоры абонентов с диспетчером, определять их местоположение в реальном режиме времени, выдавать абонентам задания и контролировать их выполнение. И ещё многое другое, без чего сегодня немыслимы технологические процессы. Наше приложение используют нефтегазодобывающие и энергетические компании, промышленные предприятия, силовые структуры, муниципальные службы, службы быстрого реагирования. Наш продукт помогает добывать нефть, газ, охранять правопорядок, спасать человеческие жизни. Несколько дней назад мы провели в Москве свою первую международную конференцию, на которую приехали наши партнеры из 15 стран мира — США, Великобритании, Германии, Франции, Италии, Дании, Голландии, Сербии, Индии, Бразилии… Это говорит о том, что наш продукт востребован и интересен, что он не только дает возможность спасать жизни, но и помогает другим компаниям по всему миру развивать свой бизнес. Наши специалисты запускают системы в Германии, США, Южной Корее, других странах. Вот сейчас наш инженер в очередной раз летит в США, а через месяц — в Индонезию, где мы работаем для одной крупной американской горнодобывающей компании. Многие из тех, кто впервые слышит название нашего города, спрашивают — «а Томск — это где?». Мы же популяризируем Россию, Томск, наши университеты, показываем всему миру, что у нас есть конкурентоспособные компании, лучшие в мире продукты и умные головы.
— Если честно, странно, что ваших сотрудников еще никто не переманил.
— Некоторые уехали. Мир стал глобальным, и сегодня люди, принимая решение о том, где им жить и работать, смотрят не только на предлагаемые компаниями условия, но и на качество жизни и среду обитания. Но глобализация открыла и новые возможности для бизнеса: сегодня абсолютно не обязательно всем сотрудникам компании находиться в одном городе. Можно работать удалённо, в том числе и из других стран. Часть сотрудников нашего американского офиса, например, работает, живя в разных штатах, а один и вовсе в Гватемале.
— Минуточку — у вас есть офис в США?
— Да. Во Флориде, в Майами. Мы открыли его в 2012 году. Он работает на рынки Северной и Латинской Америки, поэтому там есть сотрудники, которые говорят не только на английском, но и испанском языках. Все они граждане США. Наличие компании в Америке позволило нам открыть для себя новые возможности, потому что у американского рынка есть своя специфика. И, конечно, очень помогло нам в свете последовавших геополитических событий. Так что мы оказались прозорливыми.
— Санкции на вашей работе сказались?
— Большинство наших партнеров исходит из того, что политика — политикой, а бизнес-бизнесом.
— То есть выйти на международный рынок и успешно там работать для такой компании, как ваша, вполне реально.
— Да, но это большой объем инвестиций, к тому же выйти на международный рынок — только половина дела, нужно на нем еще удержаться. Большинству компаний, даже если они имеют неплохие конкурентоспособные продукты, недостает средств, чтобы удержать свою долю рынка, потому что конкуренты на нее постоянно претендуют. И их финансовые возможности и те рычаги, которыми они пользуются, значительно серьезнее наших. Зарубежные компании вкладывают в разработку программных продуктов десятки и сотни миллионов долларов, а некоторые — и миллиарды! Мы же только формируемся как экспортно-ориентированный бизнес, у нас нет таких финансовых возможностей и серьезных механизмов поддержки. Всё ограничивается только банковскими кредитами, которые сейчас выдаются максимум на два года и под немалый процент. На всех уровнях давно говорится о том, что бизнесу нужны длинные деньги под разумные проценты, но, видимо, у нас это еще впереди.
— Вы считаете, что государство должно надавить на банки?
— Давить на них нет смысла — это такие же бизнес-структуры, как любые другие, и тоже должны обеспечивать доход своим акционерам. Они, как любые компании, стараются минимизировать риски. Думаю, что решение вопроса лежит в плоскости создания условий для приоритетных направлений бизнеса, в том числе компаний, ориентированных на экспорт. Возможный вариант их поддержки — субсидирование процентных ставок государством не напрямую банкам или бизнесу, а за счет тех налогов, которые этими компаниями выплачиваются. Допустим, мы взяли в банке кредит под те же 10% годовых. Однако государством нам предоставляется субсидия в виде налогового освобождения на сумму, эквивалентную 50% выплаченной банку комиссии. При этом банковский кредит будет нам обходиться в 5% годовых, что даст возможность развиваться более быстрыми темпами. А это означает приток в страну валютных средств, новые конкурентоспособные рабочие места, более высокий уровень дохода населения и, соответственно, рост налоговых поступлений. Согласитесь, логика в этом есть. Сегодня мы работаем в тех узких рамках, которые для нас установлены, а могли бы сделать более серьезный шаг вперед. Это пошло бы на пользу всем, но, к сожалению, сегодня у государства другие приоритеты. Я ничего не имею против ответственной социальной политики, но она должна быть следствием развития экономики. Поэтому приоритеты, на мой взгляд, должны быть смещены в область поддержки частных институтов и создания тех механизмов, которые поддерживали бы бизнес и в России, и за рубежом.
— Ну хорошо, допустим, приоритеты изменились. В каких конкретных шагах, на ваш взгляд, это могло бы проявиться?
— В концентрации усилий на том, в чём мы преуспеваем (помимо добычи нефти и газа). Нет смысла размазывать скудные финансовые возможности государства ровным слоем по всем отраслям экономики. Конкурентоспособность любого государства, его благосостояние и благосостояние его граждан, а также устойчивость экономики во многом зависят от превышения экспорта над импортом. Давайте на этом и сосредоточимся. Определим те области, в которых мы конкурентоспособны, те ключевые факторы успеха (КФУ), за счет которых мы добились этой конкурентоспособности, и будем их совершенствовать. Например, мы сильны в разработке программного обеспечения, а наши программисты — одни из лучших в мире. Так давайте это развивать! Если одним из ключевых КФУ в данной области является образование, то и надо совершенствовать школьные программы, материальную базу школ, чтобы выпускники со средним образованием приходили в ВУЗы способными усваивать дисциплины высшей школы. Надо развивать преподавательский состав университетов, совершенствовать программы обучения и материальную базу вузов, которые специализируются на подготовке программистов. Надо разработать программы поддержки бизнеса, ориентированного на экспорт в области ИТ. Формировать более комфортную среду обитания в регионах, где волею судеб идёт концентрация таких компаний. Я считаю, что нет смысла упираться там, где мы существенно отстали — например, в области бытовой электроники. Понимаю, что звучит ужасно, но это так. В чем прелесть новых реалий? Если компании для дальнейшего развития понадобятся технологии, которыми она не обладает, она при наличии финансовых возможностей сможет приобрести компанию, ими обладающую, в любом уголке мира. И примеров таких великое множество.
— Что еще сегодня мешает работать?
— Дефицит кадров требуемой квалификации, как это ни парадоксально для Томска. Мы сейчас ведем расширение по ряду проектов, в связи с чем возникла необходимость привлечь новых сотрудников. И мы столкнулись с тем, что в Томске даже за очень приличные деньги невозможно найти программистов, тестировщиков программного обеспечения, аналитиков… Ну, по ряду позиций специалистов у нас не готовят, например, аналитиков и тестировщиков. Но мы же не можем найти даже программистов! Для меня это удивительно. В итоге мы вынуждены открывать офисы в других городах и там набирать требуемых специалистов.
— Проблема в образовании?
— В образовании в том числе. Однако проблема многофакторная, причём всё начинается со среднего образования. Во-первых, уровень знаний выпускников школ, особенно по физике и математике, значительно снизился. Любой преподаватель университета это вам подтвердит. Связано это прежде всего с изменением школьных программ и, конечно же, с качеством преподавания этих дисциплин в школе. Соответственно и уровень знаний абитуриентов, поступающих в вузы, существенно упал. Во-вторых, эта проблема связана с несовершенством системы высшего образования в условиях демографического спада. Фактически количество выпускников школ уменьшилось, а набор в ВУЗы либо не претерпел никаких изменений, либо увеличился (по сравнению с предыдущими десятилетиями). Поэтому в вузы принимают практически всех, кто подал документы. А далее университеты не могут отчислить неуспевающих студентов, поскольку это ударит по интересам самих же университетов и преподавателей. Порочный круг. В-третьих, нельзя не учитывать провалы государства в идеологическом воспитании молодого поколения. Сейчас большинство молодых людей хотят всё и сразу, упуская один небольшой нюанс: чтобы чего-то в жизни добиться, надо много и усердно трудиться и во многом себя ограничивать ради достижения поставленной цели. Интерес к техническому образованию за последние годы сильно снизился, поскольку учиться сложно, это большой труд. Обозначенные выше проблемы приводят к тому, что первокурсников приходится один-два семестра выводить по математике и физике на тот уровень, который позволит им воспринимать программу высшей школы. А ведь эти дисциплины — основа любой технической специальности. И, наконец, в-четвёртых: болонская система образования по техническим специальностям себя не оправдала и, на мой взгляд, нанесла высшей школе серьезный ущерб. Сейчас ребята вместо пяти лет в большинстве своем учатся четыре, а это еще больше сокращает время, отпущенное на усвоение необходимого объема знаний. Конечно, есть уникумы, таланты, но рассчитывать только на них экономика не может. Вот и приходиться бизнесу учитывать в своей работе все обозначенные сложности и думать о том, как с этим всем оставаться конкурентоспособными на международных рынках.
— Ну и напоследок — пара советов молодым предпринимателям от опытного коллеги.
— Первое: мыслите нестандартно. Все барьеры — в вашей голове. Второе: любой бизнес должен строиться «step by step» — не надо распыляться. Концентрируйтесь на главном и двигайтесь от малого к великому. Исхожу из своего опыта: как только берёшься за выполнение большого количества задач, результата не жди. Ресурсы любого человека, любой компании и даже государства ограничены. Концентрация на главном увеличивает шанс достичь результата. А вот когда он получен, можно ставить перед собой следующую цель и двигаться дальше.
