«В чем-то мы опережали всех»

Магазин компании «Стек» на ул. Щорса, 2002 год

Начать, наверное, нужно с компании «Стек», основанной в 1992 году. ТУСУР создал первый в стране технопарк, и Игорь Иткин (один из основателей фирмы – ред.) работал там со своими учениками. То есть изначально это была компания при вузе, которая обеспечивала изучение новых на тот момент технологий. Они оборудовали лабораторный класс с компьютерами и занимались там со студентами.

Практически одновременно начали формироваться другие компании. Могу вспомнить «Треком» и «ВИСТ-Томск» – последний функционировал уже при ТГУ в корпусе на Южной. В это же время был создан «Игрем», который расположился в здании на Ленина, известном как БИН. В общем и целом, на город приходилось не менее десяти компаний.

Начиналось все с привоза и продажи различной техники, а также с демонстрации ее возможностей представителям учебных заведений – значительную часть спроса формировали именно они. Мощным стимулом для развития направления стало появление сети, которую начал прокладывать университет. Затем к процессу подключился «Стек» со своим проектом под названием «Магистраль» – речь шла о том, чтобы протянуть по городу оптоволоконное кольцо и соединить созданные к тому моменту вузовские сети в единое целое. Скорости передачи данных должны были стать невероятными по тогдашним меркам, и все согласились с этой инициативой.

На этой инфраструктуре начал формироваться так называемый «Тонет». Это отдельная и довольно хорошо описанная история – здесь стоит сказать лишь то, что его появление стало большим шагом вперед, благодаря которому Томск на какое-то время опередил едва ли не всю страну. Вместе с тем, изоляция к добру не приводит, и к концу нулевых он начал явно тормозить в развитии. Нужно было выходить вовне, и в итоге эта задача была решена, хотя еще в середине нулевых не все могли позволить себе внешний трафик. Я был активным пользователем сети и сам конструировал сайты, при этом на оплату интернета у меня уходило до полутора тысяч рублей, а тогда это была ощутимая часть зарплаты.

Если говорить о товарном рынке, то в основном он развивался по двум направлениям. Первым был софт – например, «Стек», имевший собственный учебный центр, занялся сертификацией Microsoft. Они проводили обучение в части работы с продуктами, проводили различные курсы и сертифицировали специалистов по различным системам и сетям.

Таким образом складывались условия для продажи софта. Мы (а тогда я уже работал в «Стеке») убеждали представителей различных организаций в том, что нужно пользоваться лицензионным ПО, и это приносило результат. Небольшой, но все таки бум в этой нише случился в конце нулевых, когда в стране началась активная борьба с пиратским софтом.

Вторым направлением была продажа техники, и здесь также имелась своя специфика. К примеру, работа с физлицами и организациями требовала разных подходов, и постепенно в компаниях, занимавшихся продажей техники, начали появляться профильные отделы. Скажем, я руководил отделом розничных продаж, а по соседству функционировал отдел по работе с корпоративными клиентами, и мы серьезно отличались – начиная от правил работы до ценообразования.

День знаний в супермаркете «Стек» на ул. Красноармейской, 2007 год

Запуск проекта New Line («Новая линия» – поточная сборка персональных компьютеров, осуществлявшаяся фирмой «Стек» – ред.) был насущной необходимостью. В определенный момент мы пришли к выводу о том, что собирать компьютеры в «индивидуальном» формате попросту дорого. К тому же речь шла о том, что нужно было «угадать» модель. Постепенно мы перешли от угадывания к прогнозированию, причем достаточно серьезному по структуре и качеству. При этом было понятно, что выгоднее закупать те же корпуса для ПК и комплектующие контейнерами по 500 или 1 000 штук.

Затем компания вышла на ПО «Контур» (предприятие радиоэлектронной промышленности в Томске, создавалось как Завод математических машин – ред.), у которого имелись подходящие цеха и специалисты. К определенному моменту там сформировался коллектив, выполнявший наши заказы по сборке ПК. Важным моментом было то, что на предприятии была построена линия, сертифицированная по различным ГОСТам. Работала термокамера и многое другое – все вместе это позволяло собирать компьютеры промышленного уровня.

В итоге мы зашли на «Контур» с проектом New Line («Новая линия») и выстроили цепочку заказа, поставки комплектующих, загрузки линии и контроля за сборкой. Были разработаны названия моделей, модификации и правила работы. Вендоры знали о том, чем мы занимаемся, и даже помогали маркетингом и скидками.

Развитие этого направления позволило компании значительно повысить обороты – одно время более 50% объема продаж ПК приходилось именно на сегмент компьютеров заводской сборки. Корпоративным клиентом было выгодно закупать оптовые партии, при этом мы гарантировали им оперативную сборку. К тому же большую роль играли доверие к заводской сертификации и настройка машин под нужды покупателя.

Дошло до того, что внутри компании была создана программная оболочка, с помощью которой велось управление продажами и запасами. Также имелась внутренняя подсистема для формирования серийных заказов, осуществлялось прогнозирование закупок на несколько месяцев вперед, и система планирования функционировала достаточно точно. Кстати говоря, позже работая с ИТ-проектами для нескольких заказчиков, я обнаружил интересную вещь – оказалось, что некоторые решения, созданные нами в «Стеке» в то время, внедряются даже весьма крупными игроками только сейчас – в середине 2020-х годов.

В рознице действовала целая сеть салонов, и ее снабжение также велось через внутреннюю цифровую систему. Соответственно, мы пытались расширять географию продаж – в том же Кузбассе было восемь салонов «Стека», и возможно мы бы двигались дальше, но здесь возникали уже чисто логистические проблемы.

Новогодний розыгрыш призов в «Стеке», 2012 год

Если говорить о рынке в целом, то я бы не сказал, что он был поделен между двумя крупными игроками. Да, руководители «Стека» и «Интанта» учились вместе, поддерживали хорошие отношения и обменивались какой-то информацией. Но задачи подмять все под себя у них не было. Тот же «Стек» при всех своих возможностях не занимал 50% местного рынка. Есть одна занятная история про нашего конкурента из Кузбасса, который хотел выдавить компанию из области и даже открыл свой салон в Томске, чтобы нанести «ответный удар». В итоге человек обнаружил, что здесь в этой нише работает множество контор и пытаться что-то сделать на этом рынке, находясь в Кузбассе, бесполезно.

Помимо этого, практиковалось нечто вроде разделения труда – к примеру, «Интант» занимался ERP-системами (Enterprise Resource Planning – «планирование ресурсов предприятия» – ред.), а «Стек» построением сетей. Хотя при этом мы пытались продавать систему управлениями продажами под названием «Стек Бизнес-класс», а решение под названием «Галактика» позднее использовала одна крупная торговая сеть.

Большое значение имело и то, что в Томск долгое время никто не лез, поэтому у местных компаний было время для становления и относительно спокойного развития. Федеральным игрокам наш рынок справедливо казался небольшим, и до определенного периода они концентрировали усилия на освоении более крупных городов – скажем, того же Новосибирска, который на наш взгляд никак не развивался.

Все начало меняться в тот момент, когда в Томске стали появляться отделы продаж больших компаний. С одной стороны, этому содействовала технологическая насыщенность города. С другой – здесь можно было набрать низкооплачиваемых и при этом вполне разбирающихся в теме сотрудников, то есть местных студентов. Первой по такому пути пошла компания «Дилайн», за которой сюда потянулись и другие крупные игроки. Эпоха «изоляции» кончилась не только для сети, и в дальнейшем местный рынок, достигший немалых успехов, ждали большие потрясения.

Фото: личный архив Дмитрия Корнева

Продолжение следует