Открытое интервью с Романом Мироновым состоялось на одной из площадок мероприятия «Бизнес Барбекю», организованного образовательным комьюнити «Умный бизнес».
От маркетинга к бизнесу
– Я закончил ТГУ по специальности «Маркетинг», после этого семь лет проработал в Группе компаний «ЛАМА», где занимался разработкой различных форматов. Считаю, что там собрана одна из самых сильных команд в нашем городе – как в плане навыков, так и с точки зрения возможностей для обучения. К примеру, один из проектов, которым я занимался, и который мы выводили на рынок – сеть супермаркетов INTERSPAR. При этом обучение мы проходили в Лондоне, ездили туда и перенимали европейский опыт.
В тот момент все это было очень интересно – сначала мне хотелось получить в управление отдельный проект, потом больше проектов, затем целую команду. И в итоге оказалось, что эта компания все-таки локальна. То есть какой бы сильной она не была, за пределами Томска ее не будет. Вслед за этим пришло понимание того, что в ней и в этом качестве я, наверное, уже достиг своего потолка.
А еще в это же самое время я преподавал маркетинг в ТГУ. И студенты, которым я рассказывал о реализованных проектах, задавали мне один и тот же вопрос: «Если ты такой крутой, то почему до сих пор на кого-то работаешь?» В итоге я и сам над этим задумался – работаю на крупную компанию, запускаю проекты, знаю процессы. Так почему же я не могу сделать что-то свое?
Но даже после открытия своего дела я продолжал заниматься маркетингом, все-таки начинающий бизнес это довольно рискованное предприятие. К тому же была возможность совмещения – в компании «Сибирский кедр» мне предложили замечательные условия. Там знали, что я прихожу работать на определенное время. У меня была хорошая команда, понятные цели и весьма неплохой по томским меркам бюджет.
Стоит отметить, что это был настоящий маркетинг. Тот самый, который не про рекламу, а про позиционирование, аналитику, продукт, строительство бренда. Это то, чем по-настоящему интересно заниматься, когда ты уже прошел, скажем так, рекламно-листовочный период. В маленьких компаниях и командах невозможно выстраивать такие фундаментальные вещи – просто потому, что в этом нет необходимости. Заморачиваться строительством бренда, ценностями, закладывать их куда-то – сейчас у меня этого нет.
Одно дело, когда ты, к примеру, изучаешь историю компании Coca-Cola, и совсем другое локальный бизнес, в который такая история уже не помещается. Поэтому меня иногда удивляют наши локальные предприниматели, пытающиеся внедрить у себя опыт крупных компаний. Все равно как примерять штаны не по размеру.
Такой маркетинговый опыт был очень важен и интересен, все-таки я этому учился, и учили меня весьма крутые в своем деле люди. Между тем, компания росла, уже был понятен ее потенциал, и ей при этом не хватало моего личного присутствия. В итоге было принято окончательное решение, и я целиком посвятил себя своему делу.
Тернии и форматы
– Каких-то больших неудач – чтобы мы планировали одно, а вышло совсем другое – я не помню. Даже с кадровым вопросом, который здесь можно считать ключевым, все обстояло точно также. То есть мы три года держали одну команду (сейчас она насчитывает 45 человек, это очень много по меркам локального игрока), и все эти три года гордились тем, что люди, с которыми мы начинали, работают с нами.
Да, в определенный момент один из самых сильных наших мастеров решил идти дальше и развивать собственный бизнес. И отразилось это не на экономических показателях, а, скорее, на эмоциональном фоне. Но и в этом случае никакой особой проблемы не возникло.
Нас в этом бизнесе двое, поэтому и DVA BRO. Компаньона зовут Тимур, четыре года назад он тоже работал по найму, и это была наша общая затея. Собственно говоря, вся история началась с франшизы компании Big Bro. Тогда мы оценили рынок и поняли, что именно эта тема будет востребованной в ближайшие годы. Опыта при этом не было никакого – да и рынок франшиз только начинал развиваться, мало кто вообще знал, что это такое. Понятно было то, что вот есть ребята с успешным проектом, и нам стоит заняться той же темой. То есть, условно говоря, франшиза это когда ты покупаешь чей-то опыт. Но в дальнейшем оказалось, что рынок франшиз у нас не был сформирован. И если вы грамотные и умные ребята, то лучше всем этим заниматься самостоятельно.
В настоящий момент у нас три барбершопа DVA BRO (два в Томске и один в Новосибирске), и три мужских парикмахерских под названием «Брили стригли». Прямо сейчас мы запускаем новый проект, аналогов которому нет вообще нигде – это будет киберспортивная арена, проект стартует в октябре. Пока могу сказать, что это очень крутая тема с очень большими инвестициями.
Формат DVA BRO мы развиваем уже три с половиной года, это, что называется, топ уровень. «Брили Стригли» относятся к формату демократичных барбершопов, именно так мы их и называем. Качество то же самое, но здесь ты сам наливаешь себе кофе, здесь проще интерьеры и так далее. Это очень молодой проект, первое заведение мы открыли в декабре, два следующих – в феврале и в апреле. И они уже выходят на прибыльные показатели. Думаю, что в дальнейшем заведения «Брили Стригли» будут пользоваться большей популярностью. Дело в том, что на 1 300 салонов красоты формата unisex в Томске всего 24 барбершопа. И мужчины в основном ходят в универсальные парикмахерские, а должны ходить к профессионалам.
По функционалу у нас с Тимуром разделения нет. Был определенный опыт, когда мы пытались как-то его поделить, но хорошо это только в теории. Секрет успеха заключается в том, что дружба и бизнес у нас не пересекаются. Мы синхронизировались в том, что касается идеи, ценностей и целей, и самое главное здесь – взаимное доверие. Если ты не можешь оставить что-то без своего контроля, то и работать надо по-другому. У нас с этим проблем нет.
О рынках
– В Новосибирске у нас собрана очень серьезная команда, заведение располагается в самом центре города на Красном проспекте. Рынки при этом довольно сильно отличаются, и томский рынок для нас более понятен, потому что мы являлись одними из его основателей. Без ложной скромности можно заявить о нашем лидерстве – сейчас именно мы диктуем темп развития томского рынка.
Возвращаясь к вопросу об уходе сотрудников – половина всех подобных заведений в Томске открыта теми, кто проработал у нас довольно продолжительное время. Люди, работавшие в плохом заведении, не могут создавать хороший продукт, но и тут есть один нюанс. Они учатся, видят, как все происходит, создают копию – однако нужно понимать, что копия всегда хуже оригинала. Хотя при всем этом, мы рады, что у них что-то получается.
Так вот, если сравнивать рынки двух городов, то в ценах различия нет. Различается конкурентная среда. В Томске, насколько я знаю, работает 24 барбершопа, в Новосибирске же примерно такое же количество заведений открыто в радиусе километра от нашего.
Для нас выход в другой регион это реализация потребности в дальнейшем развитии, новый опыт и новый вызов. К нынешнему положению дел мы шли три года. И если бы три года назад нам сказали, что все будет именно так, я был бы очень рад. Но в реалиях сегодняшнего дня я понимаю, что не трачу максимальное количество своего времени и ресурсов на развитие бизнеса. А что будет, если я начну работать в этом режиме?
Совет начинающим
– Если у кого-то вдруг возникла идея открыть барбершоп, то я могу сказать одно – сейчас этого делать не надо. Два года назад это другое дело, но сегодня точно не стоит. К примеру, для того, чтобы открыть что-то вроде DVA BRO, нужно потратить где-то три миллиона рублей. Так вот, если вы зайдете на «Авито» и наберете в поиске «Куплю готовый бизнес», то барбершопы окажутся на третьем месте по объему предложения. На первом будут бургерные, на втором – кальянные. Затем задайте себе вопрос: а почему их так активно продают? И продают их как раз «одиночки». Лично я не представляю, как будут развиваться те, кто владеет всего одним заведением. И за счет чего они будут выстраивать экономику предприятия, мне тоже непонятно.
Кому-то может показаться, что открыв барбершоп, он будет самым модным парнем на деревне. Но на рынке сегодня большая конкуренция, поэтому и собрать достойную команду будет очень и очень сложно. Ее либо придется «выращивать» (на что уйдет полтора-два года, если речь идет о высоком уровне), либо откуда-то переманивать. Переманить вы не сможете, потому что у вас нет клиентов, то вы не обеспечите поток. А еще вы не сможете договориться о лучших ценах с поставщиками косметики и расходных материалов. То есть если у вас есть возможность запустить сеть или выкупить каких-то игроков, то здесь еще присутствуют варианты. Но в виде одиночного заведения это не очень хорошая затея.
О ролях в команде и отношении к клиенту
– Роль ты меняешь в зависимости от команды. К примеру, в «Сибирском кедре» у меня был штат численностью 13 человек маркетологи, дизайнеры и так далее. И когда я общался с такими людьми, то не затрагивал эмоциональную сторону, а разговаривал на языке планов, цифр, целей, отчетов.
А вот когда ты проводишь собрание в парикмахерской, то говоришь с людьми, которые создают твой продукт своими руками. И этим людям уже важна эмоциональная составляющая. И ты не можешь высказать им что-то в духе: «Почему за месяц не подстрижено 800 человек?». Здесь ты должен быть в большей мере своим парнем и примером для подражания с точки зрения эмоций, подхода к обслуживанию людей.
Клиенты делятся на несколько категорий, и мы про них знаем очень многое. То есть, если вы расскажете мастеру или администратору, что хотите поменять машину через шесть месяцев, то через полгода он обязательно спросит вас об этом. Здесь очень важен личный контакт и для выработки по-настоящему индивидуального подхода была проведена большая работа. Нужно точно оценить, кем является каждый конкретный клиент – что ему нравится, а что нет, интроверт он или экстраверт и так далее. Поэтому здесь, конечно же, все более индивидуально и тоньше в эмоциональном плане.
Фотографии предоставлены образовательным комьюнити «Умный бизнес», фотограф Марина Комарова.
