Витрина

Томская домостроительная компания внедряет идеи бережливого производства.

Компании:

Первым официальным результатом участия ТДСК в нацпроекте «Производительность труда» стало увеличение эффективности технологических процессов на 20%. Опыт «пилотного» участка оказался настолько удачным, что сам участок активно используется в качестве демонстрационной площадки – сюда приезжают экскурсии, здесь демонстрируются наиболее удачные и показательные организационные решения.

О том, какое развитие получили техники бережливого производства после активной фазы федерального проекта, нашему изданию рассказал ведущий специалист по внедрению изменений завода КПД ТДСК Александр Кирсанов.

Эстафета

– Я работал технологом на второй промплощадке Завода крупнопанельного домостроения ТДСК, расположенной на улице Мостовой. После того как предприятие включилось в реализацию федеральной программы по повышению производительности труда, двоих сотрудников завода – меня и мою коллегу – направили на обучение в Москву. Учеба шла по направлению подготовки внутренних тренеров, которые уже работают на предприятии, хорошо знают его специфику и, опираясь на эти знания, занимаются внедрением инструментов бережливого производства.

К активным занятиям мы приступили в августе 2019 года – это был период многочисленных перелетов и самых разнообразных тренингов, в которых кроме нас участвовал руководящий состав предприятия. То есть руководители направлений и подразделений проходили обучение в рамках программы «Лидеры производительности» и в итоге получили достаточно хороший опыт. По завершению обучающего этапа мы совместно с Федеральным центром компетенций запустили пилотный проект на второй площадке ЗКПД и приступили – тогда еще под началом экспертов центра – к активному внедрению инструментов бережливого производства.

Пилотный проект длился более шести месяцев – в принципе, это стандартный срок для предприятий, участвующих в программе. Здесь, кстати, следует отметить тот факт, что в течение этой активной фазы более сотни рабочих также прошли обучение и повысили свою квалификацию. В частности, многие формовщики выросли до операторов конвейерной линии.

Теория и практика бережливого производства представлена множеством направлений, и по каждому из них мы с коллегой получали аттестацию в ФЦК – то есть контроль за качеством обучения в рамках программы выстроен достаточно тщательным образом. По завершению пилотного проекта на предприятии была создана должность специалиста по внедрению изменений, которую в итоге доверили мне.

В настоящий момент я занимаюсь непосредственным ведением проектов по внедрению различных инструментов бережливого производства. Мы приступили к транслированию наработанного опыта на первую – в том числе и для холдинга в целом – производственную площадку на улице Елизаровых. Здесь реализуется уже пять проектов, находящихся в активной фазе внедрения:«Оптимизация документооборота на предприятии», «Изготовление и доставка арматурных изделий точно в срок», «Оптимизация процесса переналадок металлоформ», «Разработка сайта предприятия и продвижение продукции тротуарной плитки», «Производство ЖБИ согласно суточной потребности заказчика».

На некоторых предприятиях функционируют целые проектные офисы, сотрудники которых заняты исключительно профильными вопросами. В рамках нашего завода выбрана более подходящая для предприятия модель – речь идет о работе с инициативными группами, которые созданы по каждому из текущих проектов. Мы собираемся не менее двух раз в неделю и отдаем этой работе по часу рабочего времени. Соответственно, весь этот процесс также выстроен по принципу минимизации потерь.

Группа руководящего состава прошла обучение на «Фабрике процессов» Регионального центра компетенций: этот процесс крайне важен, потому что руководители хорошо понимают ценность изменений, повышения эффективности и борьбы с потерями. В итоге мы говорим с ними на одном языке и хорошо понимаем, чего хотим достичь.

Сами

– Как и любой другой подобный проект, работа на пилотном участке второй площадки требовала постановки четких целевых показателей. После их достижения мы приступили к тиражированию отработанных технологий на других участках предприятия – в итоге активная работа на этой площадке продолжалась в течение года. При этом если в ходе собственно активной фазы представители ФЦК бывали у нас ежедневно или по несколько раз в неделю, то затем число таких визитов заметно сократилось. Мы приступили к самостоятельной трансляции накопленного опыта – помимо пилотного участка эффективность производства была повышена в рамках пяти проектов, реализованных на второй площадке ЗКПД. Многое здесь решила степень вовлеченности рабочих – люди увидели, что в ходе «пилота» снижение потерь на участке привело к повышению заработной платы на 10%. Кроме того, мы осуществляем полноценные выплаты за идеи, позволяющие снизить уровень потерь и себестоимость продукции.

К работе на основной площадке ЗКПД я приступил в марте, однако активная подготовка к ней велась загодя – речь шла о том же обучении и отработке отдельных инструментов на производстве. В первую очередь нами были запущены те проекты, которые направлены на решение приоритетных проблем.

Здесь – также как и на Мостовой – был организован специальный инфоцентр. Он представляет собой мобильную структуру управления изменениями на предприятии, в рамках которой координируются процессы на всех участках и во всех отделах. То есть мы в оперативном режиме отслеживаем важные для нас параметры, влияющие на показатели эффективности и в случае появления отклонений можем сразу же на них реагировать.

Этот блок состоит из пяти основных частей, за каждой из которых закреплен ответственный. Накопленная информация представляется на планерках, при этом рассматриваются только те показатели, которые важны в рамках данного блока – план, факт, отклонение, его причины и корректирующие мероприятия. На каждое из пяти направлений выделяется по три минуты.

Как и на любом другом предприятии в первую очередь – безопасность. В рамках второго направления речь идет о качестве. Третьим блоком является исполнение заказов и ресурсы. Понятно, что на предприятии не должно быть лишних запасов, по факту являющихся замороженными средствами. Соответственно, для каждого вида остатков мы определили цветовые зоны – красную, желтую и зеленую. Идеальным вариантом выступает желтая, наглядно демонстрирующая работникам оптимальный уровень запасов.

Четвертое направление – затраты, которые мы разбираем более подробно, потому речь идет о непосредственных потерях. К примеру, мы отслеживаем выполнение плановой трудоемкости в цехе по каждому пролету, и если где-то она выходит из зоны назначенных значений, мы приступаем к разбору этой проблемы. На трудоемкость влияют все простои, связанные с остановкой оборудования, не вовремя поставленными материалами и так далее – в итоге все это фиксируется и изучается в рамках расширенного периода. Например, по тому же формовочному цеху, начиная с 2020 года, показатель трудоемкости постоянно улучшается.

Пятым направлением является корпоративная культура, где кроме прочего отслеживается списочная численность занятых, фактическое количество работников и динамика выдачи больничных – в результате мы можем понять, на каких участках образуются эти потери и какие именно факторы ведут к росту этого показателя. В этом же разделе рассматривается внедрение системы 5S, основанной на общепризнанной методологии организации рабочего места. Целями внедрения этой системы являются повышение качества продукции, снижение травматизма, формирование комфортного климата на рабочем месте, стандартизация и результирующее повышение производительности труда. По каждому подразделению производится еженедельный мониторинг динамики продвижения в рамках установленного плана улучшений.

После того, как мы завершаем работу с информационным блоком, наступает черед блока проектов. За каждым из них также закреплен руководитель, который представляет доклад о текущем состоянии дел.

Все необходимое под рукой, а не под ногами – один из принципов бережливого производства

Промежуточные результаты

– Строительно-монтажное управление холдинга (СМУ ТДСК – ред.) также включилось в программу нацпроекта по повышению производительности труда. Для завода КПД это очень важно как с точки зрения оценки нашего опыта, так и по сугубо практической причине – СМУ является прямым заказчиком нашей продукции. И если нам удастся ликвидировать потери на столь протяженном совместном участке производственной цепочки – это будет большим достижением и для холдинга в целом, и для конечных потребителей его продукции.

Для наглядности я приведу два конкретных примера – один будет касаться организационных и условно «бумажных» вещей, второй относится к сугубо производственной практике.

Итак, на предприятии существует достаточно объемный документооборот, непосредственно влияющий на производство. Здесь мы имеем дело с процессами получения заявки, составления заданий, перемещения информации до конечных адресатов и так далее. Задача же заключается в том, чтобы оптимизировать этот поток и тем самым помочь конкретным людям на их рабочих местах. В первую очередь речь идет о визуализации информации и оцифровке документооборота. На предприятии уже внедрен программный комплекс, позволяющий оптимизировать затраты на работу с документацией. К примеру, на заполнение некоторых журналов мастера цехов могли тратить до 40 минут за смену, цифровизация позволила снизить этот показатель до двух минут.

В разработке находится проект по оптимизации движения документации технического отдела. Согласно целевым показателям, вся документация должна быть переведена в электронный вид, чтобы любой сотрудник мог ознакомиться с ней на своем рабочем месте. То есть походы в техотдел и «рытье» в папках уйдут в прошлое, и это решит множество проблем с потерей рабочего времени.

Второй проект, о котором мне хотелось бы упомянуть, касается снижения затрат на переналадки. Внутри предприятия фиксируется множество потерь, связанных с перестановкой форм, лишними трудозатратами, перерасходом металла и так далее. В настоящее время мы устанавливаем целевые показатели на позиции, которые требуют большого числа переналадок, и оцениваем эффективность этих операций в рублях. Такой подход дает наглядную, а не абстрактную картину полученной экономии. В частности, мы оптимизируем процессы работы с тротуарной плиткой – от ее производства, продажи и доставки конечным потребителям до процессов разработки сайта и продвижения данной продукции в целом.

Первые

– В ходе работы мы используем две основные реперные точки. Во-первых, тщательно «снимается» текущее состояние любого процесса, который мы хотим улучшить в плане эффективности. При этом «снимать» его необходимо в нетронутом виде со всеми присущими ему потерями, и это очень важный момент. После этого мы формируем идеальную картину – она недостижима, но мы должны ее прорисовать и организовать движение в этом направлении.

Какой-то конечной точки у этого движения нет, процесс улучшений является непрерывным. К примеру, на данный момент все участки и подразделения площадки на Мостовой, которые были вовлечены в эту работу, завершили первый ее этап. В настоящее время в разработке находятся следующие шаги, при этом где-то речь идет уже о третьем этапе.

Когда мы завершали стартовые проекты, многие работники отмечали тот факт, что на предприятии заметно повысилась культура производства. Очень положительно о полученных результатах отзывались и эксперты ФЦК – в результате площадка на Мостовой стала для них чем-то вроде витрины, на примере которой они демонстрируют опыт внедрения инструментов бережливого производства. Мы же уверены в том, что это только начало по-настоящему большого и долгого пути.

Весной 2020-го

Николай Ефремов, директор ЗКПД:

– В ходе отбора для участия в федеральном проекте, который проходил в городе Коврове, ТДСК была единственной компанией, представлявшей строительный комплекс. И в отношении этой программы я, честно говоря, был чуть ли не самым главным пессимистом – особенно с учетом небольших сроков. В итоге мы получили показатели, в два раза превышающие целевые. Но и это еще не все. Полученный опыт будет распространяться и на другие подразделения завода – это отнюдь не разовая акция, для дальнейшей работы направлению бережливого производства мы обучили двух специалистов, получивших квалификацию тренера. На заводе сложилась полноценная команда, которая – и мы ставим такие амбициозные планы – проведет через этот проект всю нашу производственную площадку.

В итоге на экспериментальном участке:

— Производительность труда в пилотном проекте выросла на 20%, с 4 до 4,8 кубометров железобетона на человека.

— Рост зарплаты специалистов, участвующих в проекте, составил 10%.

— За 6 месяцев реализации проекта эффективность производства увеличилась на 10%.

— Объем отходов производства сократился на 50%.

— Время протекания одного производственного процесса снижено на 46%.

— Объемы незавершенного производства в потоке сократились на 33%.

— Трудоемкость производственных процессов удалось снизить на 16%.

Интересный факт: на посту армирования общий объем перемещений работников за смену удалось сократить на 15 км(!).

Бизнес журнал Томск, весна 2020 года

Фотографии Серафимы Кузиной

Компании:

Читайте также: